LÍ DO TẠI SAO DÀN QUẢN LÍ CẤP TRUNG KHÔNG TẠO NÊN SỰ BỚT CÔ ĐƠN CHO FOUNDERS

Quản lí cấp trung không mạnh, mình không vượt quá nổi 200tỉ/1 năm đâu mọi người 😉

Phần lớn các giám sát và quản lí cấp trung trong các công ty vừa và nhỏ đều không mang lại giá trị về sự đồng hành và tin tưởng cho founders và để cho founders khá cô đơn ở vị trí của họ, vì sao?

Quay ngược lại góc độ của chúng ta, xem sao.

1. Không để cho họ chịu trách nhiệm về tiền và tài chính

Giống như một đứa trẻ chưa ra khỏi vòng tay ba mẹ, khi nào mình cũng thấy mình cao siêu và hiểu biết.

Chỉ khi nào ta áp dụng cái ta hiểu biết vào chịu trách nhiệm cho một thứ liên quan tới tiền và bị mất tiền do làm việc thiếu hiệu quả gây ra, chúng ta mới thực sự để tâm vào CV ta đang làm.

Bạn có nhớ lại những lúc chúng ta trưởng thành hơn và học thêm được bài học cho mình là lúc nào không? Là lúc chúng ta mất tiền và phải nghĩ ra cách để không mất tiền thêm? Đó chính là lúc con người vận động não, đầu óc và học được bài học cho mình để rút kinh nghiệm.

Do đó khi các quản lí cấp trung của bạn không chịu trách nhiệm về tiền để cảm nhận và tự rút ra bài học cho chính mình, họ cũng chỉ là những học sinh chưa kịp tốt nghiệp cấp 3.

Hãy xem các công ty lớn chấp nhận các khoản ngân sách rất lớn mất đi để quản lí mình làm sai hàng năm, để thấy rõ triết lí phát triển con người này.

2. Người ngồi bên cạnh buồng lái hay ngồi sau xe máy ... thường không có nhớ đường

Khi không phải chịu trách nhiệm cầm lái và đảm bảo cho cái xe tới đúng điểm (mục tiêu) cần tới để tránh các rủi ro trên đường: Vấp đá, tránh công an, tránh đường 1 chiều, chuẩn bị đầy đủ hành trang để không phải quay lại mất thời gian.

Tương tự, khi không phải chịu trách nhiệm cầm lái cho kết quả của phòng ban mà founders gánh hết, chúng ta vô tình cướp đi sự trưởng thành của họ, tạo ra 1 follower chứ không phải 1 nhà quản lí chuyên nghiệp.

Hãy bắt họ phải lên một kế hoạch cụ thể để đạt doanh số và kiểm soát chi phí cụ thể để rèn luyện kĩ năng lập kế hoạch, điều phối và tổ chức.

Khi còn làm thay, ta sẽ tạo nên một ... nhà trẻ.

3. Chọn người, chứ đừng đào tạo con người

Về bản chất chúng ta không đủ khả năng thay đổi cái 'cốt lõi tính cách' của ai cả (xuất phát điểm, môi trường lớn lên, môi trường giáo dục, bạn bè, môi trường sống của họ), nhưng ta có quyền ... chọn người nào phù hợp để đi cùng với trường năng lượng của mình.

- Tôn trọng sự khác biệt

- Chủ động trong giải quyết vấn đề

- Hiệu quả và định lượng

- Phản hồi thông tin đầy đủ tạo sự chu đáo

- Tận tâm đạt mục tiêu CV cụ thể

Tui chỉ có thể chọn, chứ khó có thể thay đổi được ai.

Thà đi chậm vì không tuyển được người, còn hơn đi nhanh mà phải đồng hành với nỗ lực ... thay đổi tư duy của một ai đó quá nhiều.

4. Chưa biết founders sợ ... thiếu thông tin

Trong quá trình khởi nghiệp và tối ưu quản lí qui mô vừa/nhỏ và cần rất nhiều sự tối ưu cho dù là chi tiết nhỏ:

- Cơ cấu tổ chức

- Cách thức viết một email

- Điểm chạm tuyển dụng và phỏng vấn

- Cách hoàn thành và viết một kế hoạch ngắn

- Cách báo cáo nhanh tình hình và tiến độ

- Cách trình bay một văn bản viết cho người ngoài

- Cách kí một hợp đồng

- Cách báo cáo nhanh một khoản chi phí quảng cáo

- Cách tiếp nhận một nhân sự mới

- Cách cc một cái email để đảm bảo thông tin

- Cách tạo ra một sản phẩm mới cho năm sau

- Cách lên cung ứng hay đàm phán NCC

...

Có rất nhiều thứ ta không thể tối ưu nếu không đủ thông tin, nhưng nhân sự thì luôn để ta...thiếu thông tin và tình hình, vì sao, vì họ sợ chúng ta bận.

Hãy nói và xác nhận với họ 2 việc:

- Founder sẽ hỗ trợ xử lí thông tin, làm mẫu

- Sau đó các bạn phải tự làm khi đã có người làm trước một lần thành công

5. Thu nhập chưa vượt qua sự thoải mái

Cơm, áo, gạo, tiền rồi mới phú, quý, lễ, nghĩa.

Khi bụng chưa no, thì khó hết mình.

Nên founders cũng nên đặt kì vọng phù hợp với mức thu nhập của họ, nếu thu nhập cao mà giá trị các bạn mang lại chưa đủ lớn, hãy nói cho họ biết họ đang ở đâu.

Nhưng khi chưa qua mức thu nhập đúng ngưỡng, hãy chỉ kì vọng họ có thể đồng hành cùng bạn trong một khoảng thời gian và chấp nhận họ có thể ra đi.

Khi ít đi kì vọng, sự thất vọng sẽ ít đi nhiều.

6. Báo cáo nhanh gọn tình hình và thị trường

- Khi công ty bắt đầu lớn, thông tin bắt đầu bị gãy do thông tin phải đi ngang qua một bộ sậu ở giữa.

Nếu khả năng phân tích, nhìn nhận thông tin, chú tâm để ý các vấn đề của khách hàng và khả năng trực giác thị trường chưa được rèn luyện.

Founders sẽ thấy bức bối vì trong báo cáo không có các thông tin đầy đủ mà mình cần biết và cần đọc.

- Không có gì diễn ra ... nghĩa là khả năng nhìn nhận và phân tích vấn đề của quản lí cấp trung rất có vấn đề, nghĩa là họ không thấy điều gì bất thường vốn dĩ thị trường ... rất nhiều biến động.

Hãy xem lại họ có khả năng và tư chất làm quản lí có bị quá sớm hay không?

Thêm một quản lí là thêm một nút thắt truyền tải thông tin và ra quyết định, hãy cẩn trọng việc cất nhắc một ai thay mình chịu trách nhiệm về thông tin phòng ban.

7. Qui chuẩn hoá công thức thành công sau khi thử/sai

Xây dựng qui trình để đào tạo cho nhân sự cấp thừa hành và tổng hợp lại kinh nghiệm thành công của chính bản thân là một điều khá khó với các quản lí cấp trung mà tui được tiếp nhận.

Đây vốn dĩ là trách nhiệm của họ và sau khi bàn giao CV không làm cho công ty nữa, tất cả những kiến thức và kinh nghiệm họ có được trong quá trình sử dụng ngân sách hay tiền bạc của công ty phải được qui chuẩn hoá lại và bàn giao chuyên nghiệp.

Hầu hết là tui và CEO tự làm (Kể cả công ty 5 - 8 năm và công ty 10 - 15 năm).

8. Năng lực giao tiếp và truyền thông nội bộ

Cách đọc hiểu một chính sách.

Cách đưa ra một thông báo.

Một sự điều chỉnh cho phù hợp

Một cách tiết giảm chi phí.

Một cách kiến tạo dòng SP mới.

Một chính sách công nợ.

…

Đều cần nhiều khả năng hoạt ngôn, phân tích thông tin, thấu hiểu thông điệp và truyền đạt, diễn đạt cho người khác hiểu.

Khi cất nhắc một quản lí có khả năng đọc hiểu và diễn đạt hạn chế, bạn sẽ kiêm thêm một CV đi xử lí các thông tin được truyền đạt đi sai, thậm chí ảnh hưởng rủi ro tới khách hàng và tổn thất về chi phí.

Đi bán hàng thường xuyên còn chưa chắc có khả năng diễn đạt, huống hồ 😉

Cẩn trọng nhen.

9. Khả năng tuyển dụng đầu vào

Thêm một quản lí và giám sát cấp trung tức bạn sẽ trao cho họ khả năng quản lí những nhân viên bạn tuyển dụng vào công ty.

Điều gì sẽ xảy ra nếu NS rất ấn tượng với bạn nhưng cực kì mất cảm hứng khi làm việc với quản lí của mình?

Vì chúng ta đang dễ dãi cất nhắc một người lên làm quản lí quá sớm nè (Cất nhắc, kì vọng, hứa hẹn, chia sẻ, cho phép họ ở vị trí quan trọng với mình)

Tuyển dụng đầu vào là một trong những điểm chạm quan trọng nhất và gây tổn thất nhiều chi phí nhất cho các điểm chạm lớn khác: Hội nhập & phát triển nhân tài sau này.

Đầu vào phải chuẩn thì các điểm chạm sau mới dễ dàng và dễ chịu.

Một chương trình đào tạo hay & xuất sắc, phải dành cho những đầu vào ấn tượng 😉

10. Huấn luyện & đào tạo

Một điểm lạ mà tui thấy các dàn quản lí cấp trung của các công ty tui vào đều không có khả năng huấn luyện và đào tạo người khác làm được như mình.

Dần dần đội ngũ/phòng ban chỉ có một người làm việc hiệu quả, nếu không có khả năng đào tạo và diễn đạt, tốt nhất chỉ nên làm nhân viên.

Để tạo ra một dàn quản lí với tỉ lệ 5% thì chúng ta phải truyền tải rất nhiều thông tin, liệu rằng chỉ với một mình CEO và tui có đủ khả năng làm hết tất cả công tác truyền tải này không?

Chưa kể, đào tạo ở đây được hiểu là:

- Từ lúc tuyển dụng

- Từ lúc hội nhập

- Từ lúc trải nghiệm CV thực tế

- Từ lúc chỉnh sửa trên CV hàng ngày

- Từ lúc mentoring đúc kết/giải toả tâm lí

- Từ lúc đứng lớp public

- Từ các buổi ăn, chia sẻ, góp ý

- Từ lúc outing/team building

- Từ lúc báo cáo, meeting ...

Đều gọi chung là đào tạo, nhưng nếu một người không có xu hướng hướng dẫn cho người khác làm được như mình, DN sẽ gánh rất nhiều chi phí về hệ thống trong tương lai.

Nếu không có khả năng dẫn dắt đó, khoan hãy làm quản lí.

11. Cải tiến biểu mẫu báo cáo và qui trình.

- Này thì các quản lí nhà ta khá yếu nè, yếu số liệu, yếu thu thập dữ liệu, nên yếu cả phân tích và nhận định thị trường.

Nếu không có khả năng thiên phú trời cho về trực giác nhìn nhận các sự việc và hiện tượng, gần như founders bị mất một nguồn thông tin từ họ.

12. Chuyên môn, quản lí, quản trị

Người thừa hành cắt não: Sai đâu đánh đó.

Quản lí cấp trung: Cắt đít, mày đi ra khỏi văn phòng đi thị trường giùm cái.

Quản lí cấp cao: Cắt chân tay, chi phí cơ hội/1 giờ của họ cao, để họ động não giúp bạn kiếm tiền.

Vấn đề là với các cấp bậc sau:

6: Thừa hành

5: Giám sát

4: Trưởng phòng

3: Giám đốc

2: Phó tổng

Tỉ trọng các CV chuyên môn, quản lí, quản trị như thế nào cho phù hợp với qui mô của bạn?

5,6 mà nói tầm nhìn, chiến lược viễn vông, họp xong chả biết bắt đầu từ đâu.

4 nói chi tiết mà thiếu bức tranh tổng quát, làm khi nào cũng thiếu đầu, hụt sau.

2,3 mà cứ bắt đi quét nhà để trông có vẻ thực chiến thì tư duy chi phí cũng chưa ổn lắm.

Ps: Hình bộ từ điển năng lực 90 thành tố của cấp quản lí.

a) Tư duy và phong cách làm việc chuẩn... Western

b) Chuyên môn, đúc kết qui trình để huấn luyện 6 cấp thừa

c) Quản lí, lãnh đạo

d) Quản trị, chiến lược

Lộ trình 10 - 15 năm 😉

Anh em thích để lại comment ‘tôi muốn’, Hà xin gửi tặng miễn phí biểu mẫu bộ từ điển năng lực của phòng kinh doanh từ khi nhân viên mới ra trường cho tới khi làm phó tổng size 800 - 1000 tỉ/1 năm và/hoặc 800 người under công tác quản lý.

Buổi sáng tốt lành.

#phát_triển_nhân_tài

#Quản_lí_cấp_trung

#equitix

#bộ_từ_điển_năng_lực

#keefias

0 comments

The New Boss

skool.com/thenewboss

Hi "The New Boss" bản đồ giúp biến kiến thức, hiểu biết, tài năng, năng lực thành mô hình kinh doanh 1 người tự động. Là con đường tắt tới THỊNH VƯỢNG